凯泉泵业为何能成为“国内泵业市场第一把交椅”？
背景
国内泵业市场第一把交椅 ，30年、65亿、6500人，这让我非常想了解凯泉泵业！
01、林味儿
很少见一家集团公司能将一把手的思想贯彻的这么彻底！
我没有见过凯泉的创始人林凯文先生，但是今天，在参访凯泉的每个环节都在“见到他”。
“林董每年会走所有的分公司，早几年经常跑，熟悉所有的技术骨干和业务骨干。”
“林董喜欢做产品经理，常拉着核心团队琢磨产品，在集团各类培训中，他也多是讲产品迭代方面的内容。”
“只要方向定了，林董在投入上非常坚定，比如进入国际市场、进入核电行业、生产智能化、卡脖子设备的引进等，这些都需要大量且长期的资金投入。”
这方面，林董考虑的从来不是投不投，而是何时投、如何投的问题。
“林董把公司最好的办公位置给了培训学院，他要求全国各地的高管每两年必须回来复训一次，中层及储备干部也会定期接受7天到1个月的培训，应届毕业生，凯泉提供了3个月的带薪培训。”
了解凯泉发展历程的人，会知道林董把握住了行业发展的关键机遇，这是如今一切的基础；但当见到他的团队时，你会很确定，他在选人、用人上有独到的心经。
02、国际业务
今天见到了凯泉董事长助理Hardy徐，他是总裁班子成员，同时也负责海外事业部。
Hardy徐实战经历丰富，沟通风格开放直接、逻辑清晰、直击重点，但不失谦虚，而且很会兼容倾听者的感受。
入坐时，他刚参加了一个4000万项目的失单复盘会。
我问到：是您负责的项目？
他表示这不是他的分管业务，但复盘是一定要参与的，要吸取经验、找到原因，知道后续项目上如何协同资源做些支持。
凯泉是总经理制，各个总经理对本区域业绩和重大项目要负责到底，不能把压力丢到一线。
Hardy分享了凯泉近五年全球市场战略布局，及目前的的市场策略。
他一直强调：拓展海外市场的核心还是产品+，有差异化和辨识度的产品才是核心竞争力；同时，近些年来，凯泉如何在国际市场上找到代理制和直营业务的平衡，也是国内企业走出去要面对的对业务模式的思考。
凯泉在海外市场拓展方面不是一个出快招的企业，现在已有成绩的东南亚市场、俄语区市场，已经耕耘了七八年，前几年投入都不小，也是坚持到这两年在才开花结果。
凯泉在俄语区市场的开拓有策略、有章法、有定力。
我对凯泉收购某知名跨国泵企俄语区团队很好奇，国际市场的快速变化，给国产企业出海带来了机遇，凯泉反应敏捷、决策迅速、抓住时机，收购了这个同时带有客户渠道资源和成熟团队的外企分公司，当然凯泉也输入了有核心竞争力的产品，这是成功的关键。
我问：俄语区团队是什么风格？
Hardy一下子激动起来：太不一样了（和中国团队），他们还是偏欧洲企业的工作方式，他们不适应国内企业的全流程管理、很多的量化考核，也不完全适应国内企业比较多的例会、培训、及高强度的项目推进；可以说，想做一件事总体难度比较大的，但我们还是总体授权分公司相对独立的管理权限，要考虑到工作和生活习惯的问题。
而且，这个团队曾属于载有欧美标准的百年知名企业，为什么要接受三十年凯泉的“输出”？
Hardy很直接，会对俄语区域团队说明，外企百年做出了这些成绩，凯泉三十年做到今天的成就，也是一家很优秀的行业头部企业，为什么不去互相学习和适应呢！
为了让俄语区接受国产品牌，Hardy向总部申请了300万预算，用来接待100批次的客户到凯泉总部及各生产工厂考察和交流，先不考虑ROI，就是让他们来看、来交流、来了解中国和中国制造，刷认知。
这个举动得到了林董的批准和支持，而且确实给凯泉带来了非常实际的收益， 24年的业绩有了大幅度的增长。
凯泉把2024年作为海外业务快速发展的元年，聘请了有更丰富全球操盘经验的职业经理人来负责海外业务。
Hardy认为：这是非常必要的选择，我们要对现有团队有客观认识，凯泉海外市场的经验是从零开始，拓展到几千万，再到数亿的经验，但未来凯泉要的是几十亿的海外盘面，这完全不是一回事儿，必须用更高维度的打法，也要有更高视野领导和团队。
Hardy是凯泉第三代职业经理人，凯泉每一次战略的升级，都伴随职业经理人的升级和迭代，老凯泉人对这种文化习以为常，认为这是凯泉必须要做的事情。
我问：林董是让他有很大压力的老大吗？
Hardy说：压力肯定随时在的，这么多年已经能够充分理解林董的方向和指示，我们的团队文化是高执行力文化，有不同想法时，也是在总裁班子、总经理班子里充分讨论，班子内达成一致后，打开门，面向团队时一定是高度统一、快速执行的，在执行过程中调整策略。
我问他会离开凯泉吗？
他笑着回答很直接：一般都不会考虑，除非N倍以上的待遇，我们凯泉管理层都很稳定。
二十多年，Hardy和上百位企业高管一样，为凯泉做了贡献，也乘了凯泉的风，他已经和凯泉融为一体，凯泉是他的一部分，他也是凯泉的一部分。
03、国内业务
今天也见到了凯泉负责苏锡常南通市场的何总，他也曾负责过集团的全国销售管理工作。
何总是那种越接触，越觉得靠谱的人，这是很多凯泉人的特质。
何总苏南团队每年为凯泉贡献3.5个亿的业务，但他不像个传统销售总。
第一次见他，他在为一些想要出海的环保企业分享凯泉的出海思路，也包括一些路径。
第二次见他，他同凯泉合肥厂区负责人为宜兴绿色低碳产业协会举办的5S评选活动做经验分享和指导。
何总的付出让他在泵业市场端收获很多朋友，你永远看不到他在做销售，但却有很好的业绩。
通过与何总的接触，你会发现，凯泉的销售模式早已不是传统的线性作业，而是空军+陆军的覆盖战：
第一步：选区域，并去走访区域内的潜在客户群体，与他们进行深入沟通和技术交流。
这不是具体的业务交流，而是围绕客户产品需求和痛点的调研，并据此向凯泉产品部反馈产品技术优化方向。
第二步：对此区域的市场空间进行判断，如果这个区域的市场空间足够，集团公司会进行空军式的区域推广，构建区域影响力。
第三步：进行陆军地推，一对一业务拓展。
凯泉有3000多名业务人员，管理这样一个庞大的业务团队需要非常纯熟的销管体系，业务人员的选用育留汰和销售动作也必须非常的标准化。
新近的业务人员只要进入这个大熔炉，自然会知道后面怎么做能成功，怎么做会失败。
若干位“何总”和很多将要成为“何总”这样的人构成了凯泉的业务团队，你看到了何总，就会知道这个业务团队的能级在哪里。
除了自身业务能力过硬，凯泉的业务员有一整套体系帮他们作战，一系列产品技术帮他们背书，凯泉业务人员的销售打法多年以前就从关系营销转变为技术营销。
04、尾语
今日在凯泉学习半日，除了有幸见到Hardy和何总，还见到了凯泉的一些中层骨干、业务口同事、行政口同事，还有凯泉的司机师傅。
留意关注他们，你会发现他们自然带出的企业自豪感和凯泉赋予他们的职业自信。
他们身上不会有那种“事不关己”的态度，而是极速响应的习惯，这体现他们对企业产品的分享细节，对一些解决卡脖子问题的设备引进的激动，对自己所负责工作的认真交付，甚至体现在司机师傅接我去公司的每一个职业细节。
我愿意相信和期待，这家企业在不久的将来，能够很快走上百亿俱乐部的牌桌，因为他们具备了穿越周期的关键要素。
祝福凯泉。
