水企十五五破局：做困难而正确的事--从规模扩张到价值重构的范式革命

慧聪水工业网 2025-05-12 10:06 来源：深溪咨询作者：龙飞

截至撰稿时间（2025年5月8日），除个别港股公司外，业内上市公司已交出24年成绩单。从已披露年报的84家企业总体来看，总资产仍以同比3.15%的增速缓慢爬升，营业收入却掉头直降4.11%，净利润更是遭遇16.89%的大幅缩水，平均净利润率进一步下降至9.73%，PB（LYR）中位值承压下行降至1.42。持续壮大的资产规模与日益骨感的利润和估值，鲜明的背离直击行业痛点：水务行业传统发展范式已触及天花板。

回顾我国的环境治理投资，06年到20年间以两位数的复合增长率高歌猛进，重磅政策高频出台，不断推动行业投资增长，特许经营、“稳赚不赔”的行业标签备受资本青睐。在政策驱动与资本加持下，涌现出了一批黄金时代的优秀企业，首创、北控、粤海、瀚蓝、重庆水务等等，不断在规模、业态、区域等方面实现突破发展。

但分段来看，即可清晰看到，从“十一五”期间27%的巅峰增速到“十三五”的3.64%，环境治理投资增速与增量双双减少。进入“十四五”以来更是掉头向下，21-23年间年均下降4.13%。

从市场端来看，项目结构变化也呈现同样特点。对比22年与24年市政水务领域的中标情况可以看出，一是“大活”少了，10亿以上项目总金额占比下降10%，平均项目金额下降3.8亿元；5亿元以上的项目总金额占比下降5.8%，平均项目金额下降0.3亿元。二是“好活”少了，投资类项目总金额占比下降16.1%，平均金额下降2.6亿元，工程类项目总金额占比上升14.7%，平均项目金额仅有0.6亿元。上市公司这个业内优秀群体，在24年平均营业收入也下滑4.11%，首创、北控、粤海三巨头均无法维持增长。

从盈利能力来看，更是“王小二过年，一年不如一年”。“十四五”期间水务上市公司平均净利润持续下降，复合增长率为-13.69%，净利润率一路下滑至9.73%。84家水务上市企业中，51家利润负增长，占比超过60%，其中包括8家转亏与10家扩亏。

从市场估值来看，横向对比31个主要行业（按申万分类，剔除综合类），环保上市公司（含水务）平均净利润率排名第10，市净率排名第23，平均市值排名倒数第一。水务上市公司市净率PB（LYR）持续下行至1.43，业内大量企业处在“破净”边缘或者已经“破净”。坐拥大量资产却落得个“能挣钱但是不值钱”的评价，成为了业内上市公司最大的痛，尤其是国企对上市公司加强市值考核的大背景下，更是令人头秃。

而上述种种，不过是行业发展痛点的集中表现，实际体感远超于此，水价、资产结构、应收账款、有息负债等大量的问题让业内企业应接不暇，篇幅关系不再一一展开。也正因如此，行业内出现了唱衰的声音，也有同业与我们交流，是否还应坚守？对此，我们的回答是：

无论是-4.13%的投资增速，还是-4.11%营收增速，都是明显的负面信号。但是，规模增长减缓或负增长是行业发展到存量运营阶段的必然。与其说是“下跌”的信号，倒不如说是市场形态发生质变的信号——当基础设施全面覆盖后，正式进入“后基建时代”，传统增长范式失效了。比起盲目焦虑，不如立足当下，思考一下，时代需要什么样的水企？新时期的发展范式是什么？

去年起，陆续接到了若干水司的规划需求，有关注关税战对出海影响的、有关注双碳政策走向的、有关注AI如何落地水厂的、也有关注市值管理的，提的问题各有不同，但实际上核心诉求高度一致：新时期如何发展？或者更准确一点，即是：如何增长？如何赚钱？如何值钱？

我们统一回答：第一个问题不应该是如何发展，而是我们追求什么样的发展？

回顾2016年-2024年的行业竞争格局演进，我们首先看到的是“强者恒强”。头部阵营中，北控、首创等旗舰企业凭借强大的市场能力与资本实力，形成“一超多强”的业务布局与“多根据地”的区域布局，维持规模优势，50亿、100亿、200亿……持续拉高行业规模门槛。北上广深等一线城市水司，依托于超大型城市的区位优势，深耕水务，全链布局，也纷纷突破百亿大关。各省市水司，如重庆水务、兴蓉环境、洪城环境、瀚蓝环境、中山公用等行业腰部阵营企业，也凭借区域属地优势实现突围，或区域深耕、或多元发展、或并购整合，以多种手段保持增长韧性。

然而，大家看见的都是“人前的风光”，实际情况如何则冷暖自知，看一看应收账款、有息负债、经济增加值、净资产收益率、人均营收/利润等具体指标变化情况就知道，其实很多企业的发展并不健康、也很难持续。

我们并不否定这样的增长逻辑，上述企业个个都是好样的。但是站在当下这个节点，我们提出疑问：我们还可以这样增长么？我们还能够这样增长么？这个答案其实很清晰。

在行业竞争格局图景中，还有一部分在细分领域中耕耘的“探索者”。我们来看一看24年营收增速排名前2的两家企业：

24年，倍杰特营收大增60%，归母净利润增长超过40%。其背后原因是21年布局的盐湖提锂，包揽西藏扎布耶盐湖万吨级提锂项目核心设备标段，与扎布耶锂业共同建立研发基地，突破电吸附提锂工艺，奠定了其盐湖综合开发利用领域的领先地位，2024年实现提锂营收2.4亿元，将高盐废水资源化打造成为公司新的增长极。今年3月竞得新疆若羌县锂矿探矿权，延伸矿产资源开发链条，形成“提锂+伴生矿开发”的协同效应。

大禹节水24年同样实现27%的营收增长，归母净利润同比增长超过60%。大禹专注于数字水利，提供数字水利综合解决方案。在国家水利建设投资创新高的背景下，公司年度订单达到53.14亿元，尤其是智慧农水项目建设板块显著增长，收入达到26亿元，同比大涨40%。其开发的智能灌溉系统课实现“亩均节水40%，增产30%”，被国务院列为全国推广示范项目。

当然，类似的企业还有很多，不再一一列举。此类企业或专注场景穿透、或聚焦技术突破，向我们展示出了水务行业中发展的另一个可能，将我们的视野从规模经济拉向“专业的价值”。再进一步放眼到国际巨头，据国家发改委统计，05-15年我国外资水务企业在华项目平均ROE为14.2%，同期本土企业为7.3%，这6.9%的差异到底有多少含金量，在运营端、技术端需要多少积累和努力，想必各位比我更有感触。

而当这些“新锐”在努力寻求突破的时候，大部分水企的营收还是来自于传统的供排水服务与工程，抱怨着水价、应收账款和行业空间收缩，抱怨着单一价值链条的脆弱性……诚然，我们确实面临这些问题，抱怨几句也无可厚非，但是抱怨的同时，我们是否也可将眼光转向这些小而美的领域，小而美的企业？在这些领域，我们是否可以做些什么？我们并非倡导抛弃传统的增长范式，而是说，我们可以进一步叠加什么？

以上这些是业内企业不知道么？不，恰恰相反，其实各位比我更加清楚，甚至很多都是我的老师。但是，最可怕的也正在于此——知而不行，甚至绕道而行。这一逻辑的背后隐藏着的是所有水企必须要改变的背离市场规律的“路径依赖”。

我们来回顾一下行业黄金时代的发展范式：政策驱动—资本加持—项目复制。

市政也好、环保也好，对社会而言是“成本”，在过去和未来很长的一段时间内，是客户不愿意主动支付的“成本”。因此，政策和政府投入是行业过往发展的最主要驱动要素，未来也将是重要的驱动要素这一。更好的理解政策、更快的争取政策、甚至更早的“影响”政策，成为了核心能力。

基础设施建设需要海量的、持续的投入，在重磅政策下，大量项目集中上马，且监管机制不完备、管理机构专业性不够等多要素叠加，“能投入”和“做得好”就画上了等号，资本为王的跑马圈地就成为了行业发展的“easy模式”，“拿项目-出资（资本金）-融资-投资-工程（回流）-拿项目……”的发展范式和资本对特许经营“稳赚不赔”的行业属性的青睐更是为业内的“投资商”火上烹油。

因此，业内企业（尤其是国企）“吃资源”、“吃政策”的“easy模式”成为了最容易复制的路径，也成为了大家最愿意复制的路径，多元化的拓展如是（从水务特许经营到垃圾焚烧特许经营）、区域拓展如是（从属地政府到异地政府）、并购整合如是（从“买“项目到“买”企业）、甚至出海亦如是（从国内基建到海外基建）……

但是，很明显，这条路子越来越走不通了。原因很简单，因为传统范式不再匹配当下的市场规律了。那么，规律是什么？

回归到企业思考战略的典型逻辑中，我们需要考虑三个要素：客户、竞争、自身，也即市场需求、竞争策略和自身（资源）能力。基于此，我们也发出灵魂三问（实际可能三十问都不止）：

我们如何满足客户需求？我们服务于谁，是政府、企业、还是民众？他们需要什么，他们认为水是什么，生产资料、生活用品、还是资源？他们对于水有什么需求？我们以什么方式、什么价格满足这些需求？……

我们凭借什么赢得竞争？原供排净，我们真的做好了么？我们和威立雅、苏伊士、栗田工业，差距只是规模和利润么？客户交给我们做的事情，换个企业是否也可以做？为什么客户非我不可？高喊市场化若干年，我们到底市场化了什么？市场化了薪酬激励、管理机制、还是竞争能力？……

我们的核心能力是什么？我们真的有市场能力么？当一锤子买卖就能锁定20年的收益，我们真的还关注市场么？我们真的有运营能力么？药耗电耗产销差就是运营能力好的代表么？我们投入了这么多的研发费用，是真的投入了么？到底产出了什么？……

理解客户诉求，打造自身能力，赢得市场竞争，这是“规律”，然而，我们时常看见的情景却是：

缺少客户思维。特许经营给与了太好保障，项目一旦落地几乎无法切换供应商，导致大家缺少走出舒适区的动力。项目获取主要依赖“关系”和资金，对于客户需求思考严重不足，对于客户价值挖掘严重不足，反而是与客户不断博弈。正如我们常问供水水司的一个问题，我们坐拥庞大的、长期绑定的客群资源，这是多少企业要很大代价才能实现的，然而，我们做了什么？挖掘了什么价值？

陷入同质竞争。在传统发展范式下，业内企业竞争方式逐渐趋同。借用一段《生态环保2024年报秀：我们究竟面临什么样的问题？》的文字：头部企业的主要竞争优势集中在资金成本、政府关系等层面，业务上规模化扩张、快速抢占市场为核心，且“关系营销”层层传递，导致国内整个环保产业供应链能力水平与威立雅、苏伊士等国际强者存在明显的差距，几乎所有的头部企业的产品与服务都不具备强竞争能力，尤其在水务等传统领域。

核心能力缺失。借用一段我们与业内以运营水平高著称的企业领导人的话：“怎么让客户明显看出来我比别人好？……都说咱们运营是核心能力，但是落到具体的事情上是什么？是一套标准？还是一套流程？……显性化的、能够摸到的东西是什么？……”。同理，当我们都在说我们做了XX创新的时候，我们创新了什么？显性化的、能够摸到的东西是什么？怎么看出来我比别人强？24年80家上市公司投入40亿研发费用，真正取得了成就的有多少？是否存在某项技术领先于全国，或者为行业带来了深度的变化？

说了这么多，其实核心只是想说，传统范式已经失效，面向“十五五”，我们只有一个课题——范式革命！革自己的命！

当前，水务行业总体来说正面临着三个底层逻辑的变化，而我们的新发展范式也正蕴含在其中：

一是市场需求转移推动“客户价值革命”。

从基础设施的投资建设到运营维护，从大领域到小领域（如供水到二次供水、污水处理到会用等）、从市政到工业、从发达地区到欠发达地区，本质上就是“好干的、容易赚钱的”已经干完了。传统的特许经营依赖、项目思维、规模扩张惯性已经失效。瞄准长坡厚雪的“运营阶段”才是正确的道路。

但是，这里谈的“运营”并不是一味的降低电耗药耗产销差，而是要深入的挖掘客户的需求，了解客户的痛点，为客户提供量身定做的解决方案，方才是长远发展的致胜之道。

例如，在举国推动战新产业发展的时候，作为水司，我们可以为战新产业提供什么产品和服务？芯片生产所需的超纯水及其产生的废水，我们是否能够供给？是否能够处置？当我们面对几十万、几百万的C端客户，除了卖矿泉水，我们还能提供哪些高附加值的水产品和水服务？全举国发展新质生产力的时候，我们如何发展水企的新质生产力？……

二是作用机制转变推动“发展模式革命”。

从BOT到PPP再到EOD，其背后的根本逻辑是付费主体和付费逻辑的变化，越来越严格、专业的监管与治理绩效的要求，背后是“客户”的觉醒与变化，面对更复杂、更困难的环境问题，提出更综合、更高效的治理要求。

相对应的，则是我们作为水企经营模式、发展模式的系统重构，规模扩张逻辑下的经营模式是“以规模换现金流”从而实现长期收益，而当地方政府支付能力承压时，这一逻辑必然要被打破，甚至成为负担。当我们转向服务客户需求换取高附加值的逻辑，需要的是则是更深度的市场理解、更针对性的解决方案、更场景化的产品服务、更灵活广泛的产业生态链接……而实现以上这些，需要我们从思想、战略、组织、机制等方面进行系统重构。

三是竞争要素变化推动“能力革命”。

当我们的认知与思路发生转变后，需要的就是与之相匹配的能力。例如，我们如何接触客户？如何挖掘客户需求？如何贴近客户？这看似是对市场人员提出的要求，其实是公司在组织层面、机制层面需要思考的“组织能力”建设问题。再比如说，春节Deepseek横空出世，大家在向DS提出各种不着边际的问题的时候，首创大气飞快的推出了满血版Deepseek“AI+生态环境”应用，这是企业的“创新能力”的体现。

诸如此类，还有很多，为了更好地服务于客户、更好地适应新时代的发展要求，对于水企在市场拓展能力、资本运作能力、运营管理能力、科技创新能力等全方位都提出了更高的要求和挑战。

传统发展范式“政策+资本”逻辑仍然可用，但是必须要进一步叠加其他的能力，正如我们一直向大家呼吁的，行业竞争要素沿着“资本-运营-科技”的路径迁移，我们是否跟上？在运营提升、在科技赋能方面，我们都做了些什么？是否足够支撑我们应对下一轮的竞争？

所谓“范式革命”，其具有三个显著特点：第一是非渐进性，不是积累渐变，而是世界观的整体重构；第二是危机驱动，旧的范式已经无法解释当前的现象，从而引发革命；第三是社会性，需要社会集体接受新范式。

这正是我们所面临的现状，传统范式失效，危机驱动我们改革；不是简单的、渐变式的改革，是模式的打破与重构；并且，需要所有水司达成共识并行动起来，才能推动行业的进步。

革命，尤其是范式革命，注定是痛苦的、持久的、反复的，叠加上外部环境的高度不确定性，更容易让我们迷失方向和忘记初心。在这场静水流深的变革中，真正的破局者，需要具备两种能力：一是向前穿透行业发展迷雾，准确把握方向的实业和坚持贯彻的战略定力；二是向下挖掘客户痛点，在平凡的运营中重构价创造逻辑，真正做出行业、客户所需要的产品/服务的能力。

只有敢于打破路径依赖、重构模式与能力的企业，才能在这场范式重构的革命中新生。最后一句话送给各位，坚持长期主义，做困难而正确的事！衷心祝愿各位所在的企业在变革中蜕变为“新物种”。