环保“地方军”的大突围：混改、重构、整合
过去一个阶段，环保领域经历大变革，爆发、崩塌、逆袭、整合、重构等交织发生，行业由此形成了新的格局。在这场变革中，各路国央企的进退、分合、起落无疑是推动进程的主要因素。
业内谈及国央企时，往往一概而论，其实中间有大不同。环保领域的国央企层层叠叠很多，但各家在业务结构、管理模式、驱动力、竞争力等维度有很大差异。
现阶段国央企几乎是行业发展的绝对主导者，他们的发展状况很大程度上映射了行业的状况。针对环保行业各路势力战略与战术打法的系列研究是青山研究院解析环保行业变革趋势的重要课题之一。
本文采取案例研究的形式，以重庆水务为例来解析环保“地方军”的突围逻辑和打法。
重庆水务是国内产能规模最大的区域型水务龙头，也是A股市值最高的混合所有制环保企业。在过去10年间，重庆水务始终保持稳健增长，并完成了混改等自我革新。与此同时，重庆水务一直保持较为可观的分红力度，数据统计显示，企业上市至今合计分红13次，累计分红金额高达 152.5亿元。
经历多年的变革式发展，重庆水务得以一统本地市场，并打破地域限制拓展至西南乃至全国。地方环保的优势和桎梏都在于“地方”二字，很多环保企业起于地方、也困于地方，重庆水务是如何做强地方优势同时突破地方桎梏的？
深度混改：治理结构的优化之变
论及环保国企的竞争力，很多时候是其自带的资源、资本等等，这确实是多数情况；但是，还有一种是体制改革带来的治理优化和竞争力升级，重庆水务即后者。
2014年，重庆市国资委转发《中共重庆市委重庆市人民政府关于进一步深化国资国企改革的意见》，重庆市启动为期三年的国企改革，这项改革后来影响了重庆多家国企，其中包括重庆水务。
2015年，重庆水务第一大股东重庆市水务资产经营有限公司（2021 年更名为重庆水务环境控股集团有限公司）、第二大股东重庆苏渝实业发展有限公司（苏伊士）签署了投资合作协议，双方将各自持有的重庆水务36.6%和13.44%的股权对公司重庆德润环境有限公司进行增资。
经过这次变革，重庆水务的实控人不变，但控股股东由水务资产公司变更为德润环境。德润环境是重庆环保板块核心国资重庆水务环境控股集团引入苏伊士的战略合作平台，并以同样的模式持股三峰环境 43.86%以及多家环保公司。
重庆水务的实控人重庆水务环境本身就是重庆市基建领域的核心投资平台，混改之举对重庆水务而言可谓如虎添翼。一方面，混改让重庆水务的治理结构及考核激励得到改善；另一方面，混改适逢 PPP 项目大爆发的前夕，因此这一战略调整切中了行业关键节点。
而苏伊士也通过和重庆水务的合作在中国市场获得进一步深入。2015年以来，国内水务行业PPP浪潮爆发，苏伊士作为财政部界定的外企类社会资本之一，有机会借势拓展水务市场，而重庆水务成为其理想的本土化合作平台。
从苏伊士的角度，作为大型跨国环保企业，既要有全球化的眼光，又要有本地化的运营能力；从重庆水务的角度，作为一家地方国企，既要有对本地市场的深耕能力，又要有面向全国乃至全球的战略眼光，二者因此实现了双向奔赴。
当然，2015年的这次改革是重庆国资和苏伊士长期合作以来的又一次深化。苏伊士是较早进入国内的环保外企，在其真正实现深度本地化运营的过程中，与重庆水务的合作是关键环节。
如果单单就重庆水务与苏伊士的混改而言，还算不上变革式的混改，毕竟二者已经有长期的合作互信，关系深化自是水到渠成。
于是，有了第二次治理结构的变革，引入深圳高速环境。
2017年重庆水务资产将其所持有的德润环境20%股权转让给深圳高速环境，德润环境的股东由两方变为三方，这就意味着重庆水务以及三峰环境等有关公司在更大程度上实现了从区域型国企向公众型公司的转变。
在长江大保护启动后，重庆水务顺势成为三峡模式的重要成员，并与三峡系展开市政领域的深度合作。一方面，长江生态环保集团成为重庆水务第三大股东，另一方面，双方分别在2021年、2022年合资成立了两家管网公司。
经历过上述几次变革，重庆水务的治理结构得以优化，效果在此后5年的业绩中可见一斑，2018年-2022年，重庆水务的业绩分别为51.71亿、56.39亿、63.50亿、72.52亿、77.79亿，节节攀高。
在混改带来治理结构优化的同时，重庆水务也在同步完成战略升级。
内部重构：地方环境平台的升级之战
从整个“十三五”到“十四五”的上半程，水务领域的种种变革基本上围绕国央企展开，主题就两个字：整合。
这种整合既表现为纵向同类业务的整合，也有横向水、固、气、废各个板块的整合。
各层级的国企都在各自力所能及的范围全面整合，在此过程中有两种整合尤为显著，一种是发力于政策，诞生了环保集团这类新物种，一种是发力于产业变革，主要表现为各地方环境平台的战略升级。
在西南地区，重庆水务背后的重庆水务环境（重庆水务环境控股集团有限公司）就是一个典型的地方环境平台，且在近几年悄然完成升级。
重庆水务环境的前身可以追溯到成立于2011年11月的重庆市水务资产经营有限公司，最初是重庆市人民政府为整合国有水务资产而设立的一家统筹城乡水务一体化经营管理的集团企业。
2021年2月，经重庆市人民政府批复同意，重庆市水务资产经营有限公司改为现名，并重组为控股集团。
2022年5月，重庆市环保投资集团加入重庆水务环境控股集团有限公司。2022 年10月，重庆水务环境集团签订收购重庆环卫集团股权转让协议，以55.86亿元对价取得重庆环卫集团100%股权。被整合的重庆市环卫集团有限公司和重庆环保投资集团有限公司原隶属重庆市财政局下属的重庆发展投资有限公司。
经过此番整合，重庆水务环境集团成为集水、固、废、气于一体的综合环境市级环境服务平台公司，成为重庆市国资委下属的唯一环保国资平台。
目前，重庆水务环境集团旗下有重庆水务、三峰环境、德润环境、创绿环保、重庆碧水源等实力强劲的环保企业，业务覆盖供水、污水处理、污泥处理、垃圾焚烧、土壤修复、固废处理、危废处置等环境全产业链。
这也就意味着，重庆水务在地方资产重组维度被升级成了一方环境服务平台。
2021年3月，重庆水务通过旗下全资孙公司合计出资约14.96 亿元收购重庆市水利投资（集团）有限公司所属19座污水处理厂。本次交易完成后，重庆水务污水处理服务覆盖重庆市所有区县城市主要区域，市场区域优势进一步巩固。
整合后的重庆水务环境在本土市场中占据了主导地位。截至2021年末，公司及合营联营企业已共同占有重庆市主城区约86%的自来水市场和重庆市约92%的污水处理市场。
长期以来，由于产业发展的不均衡和不连续，各地方的环保资产较为分散，就国企而言，资产可能分布在不同的地方资产管理体系下。随着存量时代的到来，这给地方环保资产的运营带来了诸多不便，如一体化、智慧化运营的推行。
因此，通过整合提升效率成为下半场运营时代的一大变革，同处于西南地区的云南、四川也在进行类似的整合。各地方大概率都会出现极为强势的综合性环境服务平台。
高占有率意味着在本地的高层级和在经营上的更大主动权，在一统本地市场之后，重庆水务的版图开始突破地域边界。
向外整合：存量时代的增长之
在本土市场的高占有率以及资产规模的持续升级，使得重庆水务有余力和经验向更大的市场范围进军。
这几年发展中，重庆水务深度经营西南区域，地方龙头效应显现，同时成为又一家从地方本土走出去的水务国企。
2016年，重庆水务并购重庆大足龙水污水处理项目及四川成都青白江项目，“走出去”实现零的突破。
2018年，重庆水务投资0.51亿元收购湖北省安陆市涢洁环保科技有限公司 84% 股权方式，参与安陆市工业污水处理厂及配套管网工程 PPP 项目。
2022年11月12日，重庆水务集团股份有限公司所属全资子公司昆明渝润水务有限公司以39.47亿元收购昆明滇池投资有限责任公司名下持有的七座水质净化厂资产。
2023 年3月6日，重庆水务发布公告，拟向不特定对象发行可转换公司债券拟募集资金总额不超过 20 亿元，募资资金净额用于收购云南昆明滇投污水处理资产和重庆江津新德感水厂扩建工程两大项目。
敢于且能够走出去，背后的本质是战略升维后的目标落地和管理升级后的能力输出。
在一番整合之后，云南省逐步成为重庆水务第二大经营阵地，2022 年公司在云南省的营收为8737.78万元，同比增长113.25%，也是当期收入增速最高的外部区域。
重庆水务在2022年年报中表示，“在做好重庆市域内建设、运营项目的同时，公司面向四川、云南、湖北、河南等省市水务环保行业进军，正围绕打造国内一流水务综合服务商的战略目标，坚持新发展理念，强化市场意识，抢抓市场机遇，积极拓展市内外供排水及相关产业市场，加快实现跨区域化发展”，正式公布向外整合拓展的战略方向。
随着上半场工程时代的终结，水务领域的存量之战打响，其中头部水务集团对分散资产的整合和区域性渗透将会是主要战役之一。
在水务领域市场化改革的进程中，市政污水处理领域经历了混战时期，入局者较为杂乱。随着行业逐渐进入运营时代，针对上一轮混战乱局的整合正在加剧。
行业头部企业通过并购扩大版图、做强规模效应、增强在存量战场的优势，成为一些地方国企的战略举措。
当然，这也意味着继跑马圈地之后，国央企之间的又一场较量拉开帷幕。
下半场，战略以及管理的较量
在重庆水务的案例中，我们可以显著看到混改和战略升级带来的良好局面，这是环保上下半场转换之际的重要课题。
这些年行业形成了一个认知惯性，即资源导向，这种惯性把很多企业带入了误区，致使一些企业在战略上变得短视，以至于忽视了战略和管理的升级。
这种短视带来的影响将会在下半场充分体现，哪怕是具有资源优势的国企群体；而那些在战略和管理上完成升级的企业已然掌握了主动权。
地方性水务国企具有区域垄断的优势、业绩稳定，但因此向外拓展的动力不足。大部分水务国企是不用担心市场竞争的，偏安一隅不失为一种选择，但若是图谋进一步发展，则要向更大的地域和更远的趋势布局。
事实上，偏安一隅也未必能久安，在下半场运营时代背景下，整合是大势所趋，一如重庆市政府对辖区环保资产的整合。在此过程中，会产生更多能突破地域限制的巨头，而这些巨头将具备强劲的向外整合优势和动力。
环保领域，大部分国央企在资源、资本上的竞争力基本一样，这些维度的差异不大，最大的差异表现在战略上。
因此，对于地方国企而言，战略和管理的升级变得尤为重要。
