打造流程环保企业 制胜运营为王时代（一）：为什么？
步入“十四五”中期，很多企业感慨环保行业的生意越来越难做了，传统领域的发展早已失去了“十二五”、“十三五”那时的生机和令人振奋，新机会的减少和竞争的日益激烈使许多环保企业都开始思考这样两个问题——怎样从手里的项目挤出更多利润，能否开辟一条新赛道开启第二增长曲线？
这两个问题都是事关企业可持续健康发展的核心问题，可以预见的是，如果企业不能保证手里的项目持续盈利，填补亏空的窟窿将会消耗企业的大部分精力，第二增长曲线的培育将更加无从谈起，企业势必会走上一条衰退乃至消亡的道路。
然而，提升盈利能力的方法有许多，为何我们重点强调流程能力呢？他山之石，可以攻玉，行业内外的众多领先实践表明，流程能力对企业的运营能力起到了决定性作用，正是因为重视企业内部流程体系的建设和持续优化，带来了这些企业的勃勃生机和基业长青。毫无疑问，向流程环保企业转型是国内环保企业活在当下、赢得下一个十年的重要机会。
辰于曾作为第三方协助国内外数家领先的环保企业开展核心业务流、管理流的全面梳理、建设和优化工作，并以此为基础协助开展精细化、规范化、数字化转型，本系列文章将从“为什么、是什么、怎么做”三个方面展开我们对打造流程环保企业的深入理解与切身体会。
下一个十年是运营为王、效率为王的时代
站在“十四五”中期，环保行业的转型已经发生，经历过上一个十年的人或许会感慨万千。“十三五”时期，环保行业的主要口号是“跑马圈地”、“高歌猛进”、“遍地开花”，行业需求快速释放，一批环保企业在这个阶段迅速扩大规模，投资工程建设的火热掩盖了项目运营的诸多问题。与之形成鲜明对比的是，“十四五”在疫情中到来，环保行业许多细分领域的新增投资开始下滑，潮水正在退去，行业与企业的三大变化正拉开帷幕。
项目的变化：从投资到运营
大部分环保细分领域都是“重资产”模式，项目不可避免会经过投资、建设和运营三个时期。根据辰于测算，2020年我国环保行业已经达到了投资规模的顶峰，“十四五”以及“十五五”期间，投资规模将持续走下坡路（见图 1），而且这其中新建带来的投资所占的比例也在持续降低，直到大多数投资都是来自于对既有固定资产设施的维护与更新。二十大“生态环境保护发生历史性、转折性、全局性变化”的表述也说明了这一点，很多该建的已经建了，剩下的以硬骨头为主。
以固废为主业的环保企业感受会更加强烈，在“十三五”中后期，不少企业迎来了每年投资待建、在建项目数量达到顶峰的时刻，水务为主业的环保企业的这个顶峰期会更早一些。彼时企业上下投资拓展和工程建设的团队是绝对主力，企业面临着项目管理跟不上业务发展的苦恼。而到如今，恐怕许多企业工程管理团队已经开始闲下来，投资拓展队伍也在精简，反倒是运营管理的团队越长越大，动辄达到几十人的规模。从数据上看，环保上市企业20强的非流动资产增长率在2019年达到27.6%以后开始大幅下降，2021年仅增长了5.2%（见图 2）。靠投资拉动的收入规模增长在“十四五”恐将难以为继，把项目运营好已经成为企业的核心话题。
竞争的变化：从增量到存量
新增市场的萎缩并不代表行业的竞争态势趋于稳定，当增量市场落幕时，存量市场的竞争才刚刚开始。
目前环保行业的主要竞争者包括这样几类：一是全国性环保国企，二是地方性环保集团，三是部分新入局的央企，四是全国性环保民企，五是地方小型国企和民企。“十三五”中后期，数家大型环保民企因为过去几年激进的投资策略遇上了资金链风险，为了活下去不得不“委身”国企，转身一变成为了国企阵营，目前大型环保民企的阵营已经大幅削弱。可以断定，未来存量市场的竞争将主要在前三类企业中展开，第五类企业基本会成为被“蚕食”的对象。
存量市场的竞争方式可以分为三种，第一种是最常见的并购，第二种是依靠稳定的客户关系，开发客户多领域需求，第三种是依靠国资管理体系直接划拨资产。
国际上许多环保巨头的第二增长曲线都是依靠外延式并购实现规模的快速增长，当行业整体处于波谷时，也许就是企业并购最好的出手时机。但要想大举并购，光有“钞能力”是远远不够的，企业还需要具备一流的运营水平，接得住并购来的项目，这才是敢于并购并最终成功的真正底气。
深挖客户需求是许多大型国企和央企都在使用的手法，这些企业的业务大多横跨水、固、气、能多个领域，担当“城市大管家”角色，为城市提供一体化整体服务。但不难发现，很多地方政府并不是十分放心的将一个城市的水、固、气、能全部交由一家企业打理。尽管效率可能最高、成本可能最低，但深耕客户需求的路并不好走，尤其是政府客户。
近几年出现的第三类竞争目前最为引人关注。以各省纷纷组建成立省级环保企业为起点，这些省级环保企业在短短几个月的时间内通过资产的划转合并实现了规模的爆炸式增长，并借力资本平台对那些全国性大型环保民企收归门下。这些省级环保企业未来将有可能对竞争格局产生举足轻重的影响。
毫无疑问，存量市场的竞争将更加考验企业的运营能力与精细化管理能力，即使企业有能力吃下去，企业能保证能够消化好吗？
战略的变化：从高增长到高质量
与增速放缓一起到来的，是企业的盈利水平也在持续下滑，从数据上看，最近5年环保上市企业20强的净利润率在持续下滑，并且排名越靠后净利润率越低（见图 3）。
对41家环保上市企业近期发布的2022年业绩预告进行统计发现，有10家企业实现业绩同比正增长，6家企业实现业绩扭亏为盈，剩余25家业绩同比下滑或持续亏损，业绩承压的企业比例达到60%以上。尽管很多企业都把原因归结到新冠疫情上，但随着疫情的结束，业绩会快速回升吗？答案很可能是否定的。随着经济环境的变化、财政困境的加剧，高质量发展主旋律逐步取代高速增长，环保企业在高速发展时期落下的运营课终究要补上，业绩的压力恐怕还将持续数年时间。
在严峻的盈利压力下，环保企业的战略重心正在发生变化，高质量发展的主旋律在环保行业流行开来，节流增效等一系列战略动作变得常见。实际上，2022年以来，过去最令人关注的互联网行业，包括腾讯、京东、阿里巴巴等多个互联网巨头都在积极降本增效，压缩营销开支、减少经营成本，想方设法提高经营效率。尽管大多数全国性的环保企业都是国资背景，对外界发出的节流增效的声音没有那么强，但实际上已经有不少企业在内部开始这些工作。
以流程能力为切入使运营能力得到质的提升
为何要谈流程能力而不是运营能力
运营为王的时代，企业最主要的目标是提高运营能力，但运营是一个很模糊的概念，项目公司的生产经营是运营，对项目公司的管理也是运营，集团公司的整体运转还是运营。另外，当我们在说运营能力的时候，往往都是使用一些财务上的结果指标来进行衡量，运营的好就是指盈利能力强，运营不好就是盈利能力弱。这导致企业以运营能力提升为阶段性目标时，很难找到一个明确的突破口或切入点，因为所有工作都可以解释成是为了提升运营能力而努力，最终回过头看会发现，好像运营能力有了一些提升，又好像没有什么变化。
流程能力与运营能力的最终导向是相同的，但当我们在谈流程的时候，我们所思考的对象已经成为了更加具体的目标。这其中最主要的区别就是流程能力更关注过程，包括过程的效率、过程的质量，流程是企业里每个员工每天都会接触的东西，员工对于流程所存在的问题有着十分直接的认识。提升流程能力给予了企业一个更易执行、易落地生效的切入点，这一点对于企业的转型成功恰恰是非常关键的。
改善流程能力是运营提升的治本之策
以流程能力作为切入点来提升企业的运营效率还有一个很重要的原因，那就是流程能力的提升对于运营提升是治本之策，流程能力从根本上决定了运营能力的高低。
从财务的角度去看，提升运营能力无非就是两个途径，一是降低成本，二是提高效率。这也是为何原材料采购、管理费用和人工成本历来都是需要控制的重要项目，作为内部成本管理来说，这几个成本显而易见，许多降本增效的方法也针对这些点寻找突破，比如削减原材料成本，寻找可替代品，裁员减少人工成本。
但是除了这些显而易见的成本，一些看不见的成本或许更值得关注，例如效率成本，举一个简单的例子，某企业内部员工出差报销的效率很低，要很多领导签字，财务报销要等到两三个月后，导致员工外出拓展市场的意愿不强，离职率很高，市场拓展团队不稳定，直接影响企业市场拓展的成功率，这样的隐性成本是看不见的，但却实实在在对企业的最终财务结果产生消极影响。
流程决定了在企业内部一项工作是如何完成的，如果流程确定了，那么相对应的成本其实已经相对确定了下来——如果流程很复杂、低效，无论如何优化，都不可能取得质的突破。流程层面的优化是更加治本的方法，这也是为何像华为这样的企业在持续进行流程再造的原因，克服“大企业病”就是要从根源上减少对效率和时间的浪费。
环保企业向流程型企业转型潜力巨大
不得不说，企业开展运营提升的工作是有代价的，这项工作的投入产出比需要我们重点关注。令人欣喜的是，根据辰于与数家环保企业合作的结果看，把力气花在流程能力提升上大有可为，环保企业向流程型企业转型的潜力很大。
原因很简单也很直白，即使全国性领先环保企业，大多数的流程能力都只是刚过及格线（见图 4）。一方面，许多环保企业在项目制统抓直管的管理体系下，业务的管理思路向来都是以管控为主，以防范为主，各种决策、审批的程序冗长而低效；另一方面，很多环保企业过去几年业务快速增长，外部市场尚且自顾不暇，根本没有时间来开展运营、管理的全面梳理和优化，各种突发的、疑难杂症的、没有先例的事情已经挤占了企业管理的大部分精力。
更具体的，在辰于广泛的流程项目咨询服务中，我们总结了目前环保企业在流程上出现的几类通病：
出发点的问题：流程多数基于管控或者不信任的前提
调研发现，在大多数环保企业内部，业务部门与职能部门相比，业务部门对流程的不满意度更高，这是因为许多业务流程的设计是基于对业务的管控，业务部门在一个流程上要花很多力气推动多个职能部门配合。另外，我们经常会看到一个现象，为了防止个别情况的出现而给所有的流程都加上了额外的审核环节，然而随着时间的推移，额外的审核环节逐渐成为走过场，白白浪费时间精力。在流程上，环保企业善于做加法却不善于做减法，做减法好像意味着错误的政治立场，是在为风险开口子，这种观念需要改一改了。
不清晰的问题：流程设计不清晰加剧了部门墙
部门之间“隔离墙高耸”的问题司空见惯，流程本应当是破除部门墙的有力工具，但一旦流程定义不清晰，带来的问题比没有流程还要严重。不清晰的情况一种是对同一事项没有统一认知，比如技改这件事，有的部门认为这是投资事项，必须走投资流程，有的部门认为不算做投资，应当走另外的流程，部门之间各执一词，就算有流程也走不下去，事情不可能得到迅速的处理。还有较常见的情况是许多部门会审、审核、审批的环节，没有清晰的界定每个部门审核的内容是哪些、有什么标准，导致多个部门重复审核，还有可能因为审核标准不一致带来的冲突，本该多个部门合作处理的事项变成了每个部门对这件事情挑刺、撇责任。
缺标准的问题：流程设计没有遵循统一标准和语言
流程也是一门语言，在同一种语言规则下，企业上下对同一个流程应当有同样的认知，才能确保流程按照设计的思路顺畅运行。但是许多企业忽视了这一点。比如会审这种环节，可能有的部门认为，只要有一个会审的部门不通过，流程就不通过，有的部门则认为，会审的各部门都没有决策权，会审意见汇总后，由下一个环节进行决策。缺少了统一的标准和语言，流程的执行就会有所偏离，带来混乱。
信息化的问题：IT对流程的支持还处于“幼儿园水平”
通过引入IT系统提高流程的信息化水平，对于流程的效率、错误率降低等很多方面都有很好的作用，但是许多环保企业自身IT力量不足，对IT的重视也不足，从外面引进的IT系统不能适应自身使用的一些需求，导致IT系统在用过一段时间后就吃灰了。目前没有OA系统的大型环保企业应当不多了，但很少有员工不吐槽OA系统难用的情况，IT将系统变成了对人的束缚，而不是让人成为流程的主人，真正是本末倒置了。
好在这些都不是“病入膏肓”的问题，挑战同时也意味着机遇，问题越多，潜力也就越大，很多企业已经实现了一轮甚至两轮的增长，我们相信企业能够获得阶段性的成功不是偶然，流程能力的提升对企业是锦上添花，是跨入下一轮增长的垫脚石。
时不我待，向流程环保企业转型还需尽快行动
流程环保企业，就是当企业的流程能力达到一定程度时，流程工具成为了驱动企业在业务、组织、管理等方面快捷响应市场变化的主引擎，流程带动着企业上上下下奔着战略目标、奔着服务客户、奔着降本增效转动起来。这与华为的流程型组织概念是比较类似的。
对于当下环保企业而言，变与不变是一个生存的问题，向流程环保企业转型是一个让企业赢得下一个十年的机遇，是时候行动起来了。
流程能力的提升不是一日之功
需要强调的是，转型是循序渐进的，不可能一蹴而就，企业要做好充足准备。流程建设优化的工作是“细活、难活、大活”，需要充足的资源、时间来打磨。
流程能力的提升是一个“细活”。可以说，在辰于为大多数环保企业进行流程优化与流程体系建设的工作中，这些工作都是非常细致的，我们需要自下而上、自上而下、由外及里、由里及外的进行多次梳理，要找到核心的业务流，在核心业务流的基础上进行一步步拆解、细化，直到将整个为客户服务的过程拆解为一个个具体的任务，明确每一个任务的输入输出与标准。例如，在污水、垃圾焚烧等项目全周期上我们梳理的流程节点高达100多个（见图 5），每一个节点都有明确的输入、输出、标准、模板，在足够细致的工作下，每一项工作才能有条不紊的进行下去。
流程能力的提升是一个“难活”。流程与责权是交织在一起的，任正非曾在一次访谈时说到：权力要放进流程中，流程才有权力，最高领袖没有权力，最高领袖只能建规则。对流程进行调整优化的时候，必然会触碰许多人的既有权力和利益，更会打破一些人的惯性，这意味着阻力可能会很多，而且来自方方面面。
流程能力的提升是一个“大活”。流程提升不是做一套方案就完事了，在辰于过去的服务项目中，方案设计的内容可能只占整个工作不到一半的时间，更多时间用于调动多个部门、IT、管理层多方的力量，最终将方案落到员工的实际工作要求中，落到授权体系上，落到业务与管理信息系统上，企业上上下下都要动起来，转起来。
部分环保企业已经走在前列
辰于至今已经协助过数家领先的全国性环保企业开展流程上的工作，无论是管理方面或业务方面的流程梳理，我们都致力于协助企业建立起端到端、高效的流程体系。与客户最高管理者沟通的过程中，我们发现头部环保企业其实都有很强的忧患意识，企业的下一个发展机会在哪里、企业现有的问题应该如何解决是每一个有责任心的领导者都在长期思考的问题。流程能力作为环保企业的重要“内功”，以流程为切入点，全面提升企业的运营能力，推动企业的精细化、规范化、数字化转型，将是企业实现可持续发展的必经之路，越早趟过这条河，就能越早踏上再发展的道路。
关于《打造流程环保企业，制胜运营为王时代（一）：为什么？》
本报告基于辰于对多个环保客户开展的内部流程体系建设、流程优化、流程管理体系设计等项目经验，以及与行业众多企业高管访谈和沟通的观点提炼。
报告就环保企业如何以流程为切入点，开展流程能力提升的工作，向流程型环保企业转型提出建议，深入探讨了我们在流程工作中总结的对流程的理解，并提出辰于独创的四六三流程修炼法。
