“十五五”展望：环保国央企3大发展趋势
导读：“十四五”渐渐落幕，“十五五”的序幕即将开启，在历经了市场大浪淘沙与战略深度洗礼后，真正决定环保“国家队”未来格局的较量才刚刚拉开帷幕。
环保行业在“十三五”后半程与“十四五”前半程，迎来了国央企大规模进军的关键时期。
这一阶段，环保行业在整体的关注度和投资规模上都出现了较为显著的提升。
这五六年间，大致可分为三大阶段：首先是央企巨头相继下场，将行业的客单价从亿级提升至数十亿级，甚至百亿级，形成强大的资本与技术合力；其次央企及地方国企通过混合所有制改革实现对民企的纾困与资源整合；最后在区域政策支持下，地方环保集团迅速崛起，成为新兴竞争力量，最终催生出多层次、多元化的行业格局。
究其本质，国央企与地方环保集团皆基于自身的能力禀赋、产业根基与地域优势，探索环保作为战略产业的发展路径。
时间过得很快，你方唱罢我登场的热闹纷繁景象仿佛还在眼前，但今天我们已经站在十四五的尾巴上。
未来五年，国央企在中国环保行业将扮演怎样的角色，又能够为行业带来哪些差异化价值？
青山研究院将结合去年以来的调研，通过这篇文章做一次系统的探讨，希望能够给大家带来有益启发和参考。
01、业务模式层面：区域+要素+产业
“复杂环境问题”中的结构性机会
环保行业曾长时间停留在“单一要素”治理的模式里。大气的专注于烟气净化，水务的专注于污水处理，固废的盯紧垃圾处理厂，大家在各自领域都做的相对专业，似乎并无不妥。
但这种看似高效的分工，在环境治理的下半场却渐渐暴露出明显的不足：各个业务之间缺少联动，往往导致治理方案零碎，整体成本居高不下，效果也难以达到预期。
拿著名的“滇池治理”来说，曾经各家企业各自为政，有做水的、做泥的、做植被恢复的，投入不少却进展缓慢。直到后来，昆明市引入真正懂行的环保企业，提出“山水林田湖草”一体化治理思路后，滇池的生态治理才逐渐步入正轨。正是这种从“单一要素”到“综合治理”理念的转变，使整个生态环境治理的成效真正显现。
再以管网治理为例，过去的城市污水管网治理通常只停留在单一的管道维护和抢修层面。每逢汛期，城市内涝频繁发生，管网爆管、污水溢流等事件屡见不鲜，环保企业疲于应付，却很难彻底解决问题。
近年来，国内部分地区开始在管网治理领域采取了更具系统性和综合性的治理模式，通过引入具有综合服务能力的环保企业，全面梳理管网现状，从前端的排水源头控制，到中端的管道清淤和修复，再到末端的雨污分流和智慧管控，构建起了完整的闭环治理体系。
“十五五”期间，这种跨要素、一体化的综合治理模式将成为环保行业重要的“结构性的增长点”之一。
更进一步地看，这种趋势并不仅仅意味着企业在不同业务板块间做一些简单的整合，而是要从更高层面建立“区域+要素+产业”的综合环境服务平台，突破传统项目制的局限，将单一项目治理的模式转型为区域环境整体解决方案。
02、运营管理层面：去风险+结构性调整
告别“低效业务”和“重复建设”的内耗困境
企业做加法容易，做减法却难得多。尤其对于环保国央企来说，在过去快速扩张的阶段，各类项目遍地开花，产业链逐渐延伸，但同时也不可避免地出现了业务重叠、资源分散和效率低下等问题。
在青山研究院的调研中，一位东部地区地方国企负责人坦言：这种“增长中的烦恼”，在企业内部悄然累积，如不及时调整，很可能从“麻烦”发展为真正的“危机”。
因此，“十五五”期间，环保国央企有必要在运营管理层面有所突破，清晰而坚决地实施产业链整合与结构性调整，敢于向内部低效率业务或重叠业务“开刀”，以此提升组织效率、优化资源配置。这就需要企业在做战略布局的同时，也掌握“退出”与“转型”的艺术。
比如，国内一知名央企旗下的装备板块曾一度是国内知名的节能环保设备制造企业，但近年来，由于装备制造行业竞争加剧、毛利率下降明显，企业盈利能力持续下滑。对此，该央企果断决定对装备板块进行资产重组，整合非核心制造业务，同时聚焦于污水处理设备与技术研发，成功将其重新推回高附加值赛道。
这个案例直观地体现了央企在产业链管理上的灵活性和战略眼光：当项目的长期盈利能力弱化时，并不一定“死守到底”，而是果断地做减法，重新布局更有价值的业务领域。
“去风险”和“结构调整”对环保国央企而言，不仅仅是简单的资产重组，而是对企业资源与能力的深刻审视与战略优化。这既需要企业在发展道路上不断加码新业务，更需要在合适的时候能够果断“退出”和“转型”，确保业务健康成长和组织活力。
03、行业格局层面：区域整合+走出圈+资本化
又大又强才能留下来
环保民企的生存法则讲究专精，但国央企的生存法则更依赖于规模与质量的平衡。
“十四五”这五年，业内形成的最大共识便是：中国环保行业告别了过去“跑马圈地”的粗放时代，进入到深耕细作、精细运营的新周期。
在这一新阶段，行业的竞争逻辑发生了明显转变：曾经比拼的是规模扩张的速度与投入的激情，而如今则比拼长期的运营能力和精细化管理的水平，真正进入了“拼耐力和算力”的阶段。
在青山研究院的调研中，我们看到，随着产业周期的变化，环保国企、央企开始迎来新一轮的区域整合浪潮。过去，环保企业凭借各自资源背景，以区域为单位形成“割据”格局，各方在自己的地盘内精耕细作，构筑了一批具有地方影响力的区域型企业。
但区域割据带来的后果是管理模式和运营效率的参差不齐，部分地区出现了资源的低效配置与重复建设问题。因此，通过区域整合，尤其是对同类型企业的重组与合并，以此来提升管理效率，降低运营成本，实现资源的优化配置，这将是“十五五”期间的一个重要趋势。
在区域整合的基础上，环保国央企若要迈向更高层次，势必要“走出圈”，即突破区域界限、资源界限，真正实现市场化竞争。
过去以行政区划为界的环保项目，往往存在明显的地域限制，这种天然的“围墙”限制了企业的发展空间与市场的开放程度。如今，随着竞争加剧、市场逐渐成熟，如何有效地跨区域布局、开展全国性乃至跨国的业务扩张，将成为企业能否从区域型强者转型为全国性乃至国际环保巨头的重要标志。
完成区域整合与跨区域扩张之后，更为关键的跃升是资本化运作。环保行业尤其是水务、固废等领域，普遍存在大量的存量资产，这些资产具有长期稳定的现金流，但其价值在以往粗放式管理模式下并未得到有效释放。
资本化能够显著提升存量资产的估值空间，为企业提供更灵活和多元的融资渠道，帮助企业实现经营模式的进一步转型升级。特别是对于背靠地方政府的国央企而言，资产资本化将为地方财政缓解债务压力、扩大投资渠道提供强有力的支撑，形成“产融结合”的新模式。
从区域整合到“走出圈”，再到资本化的跃迁，将成为未来五年环保国央企的重要进化路径。
因此，未来环保“国家队”的竞争将更多集中于运营效率和资本市场能力的博弈。这不仅要求企业有更精准的市场判断和卓越的运营能力，也要求管理者具备更深刻的战略思考和资本运作的能力，完成这三重进阶，打造更有韧性、更具竞争力的发展模式。
04、“十五五”战略卡位的关键期
当下，环保行业正站在深刻变革的历史节点，商业模式、产业链布局、市场版图都在发生根本性重塑。
对于环保“国家队”而言，这不仅仅是规模和体量的竞争，更是一场关乎资源整合能力、战略智慧与长期主义的赛跑。
“十四五”渐渐落幕，“十五五”的序幕即将开启，在历经了市场大浪淘沙与战略深度洗礼后，真正决定未来格局的较量才刚刚拉开帷幕。
