中国环保企业进入K型时代
著名财经作家吴晓波在今年的跨年演讲中提到了一个词——“K型时代”。这一概念，是借鉴经济学家讲的U型复苏和V型复苏，认为以后的经济复苏接近K型分化，一部分经济体反弹上升，另一部分则继续走低并倾向恶化，“一个行业的利润，很可能只集中在少数能应对变化、实现创新的企业中”。这是他用平均每年走访近70家企业，从宏观经济、资本市场、全球化等多个维度思考得出的结论。
若经济发展真的进入了K型时代，我想环保产业(包括环卫)是无法独立于“时代”之外的。包括从事环卫业务的企业在内，“环保企业”的业绩将逐渐分化，最终形成少部分企业发展成为巨无霸，大部分企业倒下的局面。
遂作此文，探讨其背后的逻辑是什么?哪些环保企业会成为上升的，路在何方?哪些会成为下滑的，怎么扭转结局?……
同时，也将此文作为2022年的献礼，给所有为环保事业奉献的同仁志士，信任天人和国真的用户，关心我的亲朋好友，和与我一起奋战的小伙伴们!
个人浅见，不对之处，敬请批评指正!
一、国进民退的背后是联姻经营
近几年，环保企业的并购潮横扫整个行业，每一个上规模的民营企业都“难以幸免”。国进民退是大背景，近看实则是自愿联姻，共同经营。国有企业向前迈一大步，民营企业退居其后，很少有买卖交易后各奔东西的。
具体讲，很多国有企业已经进入环保产业，如葛洲坝、三峡、中广核等;还有一些正加快步伐赶在路上，如中节能、首创、中再生等。好像国字号企业没有深入参与环保产业就是失职似的。参与的方式很多，最快的是收购，民营企业无论规模大小、上市与否，跟国有企业站在一起，都是小巫见大巫，若是不幸遇到经营困难的情况，成为国有企业的囊中之物是必然。
收购的模式有多种，包括全额和部分收购两种情况，部分收购又分控股和不控股，还有原有人员是否留下。一般，国有企业采取部分收购控股模式，原有人员保留，尤其是经营管理和核心技术人员，实质是合作经营。合作的特点是公私两种文化和体制的融合，控制权归国有资产代表，经营权掌握在民营企业家(或经营团队)手里，融合不了的话就成两权分离的状态。
大家知道，最难做的事是管人，一个体制内团队间的磨合很难，两种体制内团队间的磨合是难上加难。特别是磨合主体人的心态和追求不一致，企业不是国有企业代表人的，自然会追求眼前和近期业绩与利益;民营企业家出让公司控制权，心态会从创业转向收山、从攻到守，进入退的状态，在稳中求发展。至于企业文化的重塑，和企业发展能否基业长青，可能没有人太关注了。
企业在民营企业家手里时，企业家在创业状态下全力以赴，不存在与很多新伙伴和体制外伙伴的磨合，企业不能很好地持续经营了。通过国有企业的收购，带来上述新难题，与给企业投入资金和市场相比，利弊关系可能不好说，至少两种可能都存在(利大于弊或弊大于利)。若弊大于利的话，注入资金等给企业带来的短暂繁荣过后，将是更艰难的经营。
资金能解燃眉之急，市场能增加业绩，这些正作用是显而易见的。其副作用往往被忽视，尤其是给市场同时打击了市场开拓能力，并容易形成依赖。合并过程的初期领导主要精力在内部人事上，很难汇聚力量做开发，尤其是支撑企业核心竞争力的关键技术产品。来自外部的压力，又会加剧内部的矛盾，结果很可能是重演“攘外必先安内”的结局。
当然，处理好的话能形成互补和平稳过渡。而现实是至今已成功解决的少之又少，且有愈演愈烈之势，今年有关企业高管离职现象已经是给出的信号。还会有更多的人力隐患在后面，新技术产品属于智能化和平台化方面的，需要跨界人才(环境+互联网)和相应的宽松机制(如试错机制)，国有企业面临的挑战不仅是跨界人才短缺，还有许多传统技术和管理人员的就业安置问题。
二、K型时代的企业是兴衰经营
做任何事都有风险，尤其是跨体制并购企业，风险大是必然的。国进民退带来的一个结果，是我国环保产业的国有化，并被国有企业主导。若国进民退不成功，意味着我国环保产业的失败，影响的是国家环境保护战略。从这个角度讲，做好风险防范十分必要，树立忧患意识，做各方面的准备工作，是摆在我们面前的一项重要任务。
国进民退的隐患有很多，盘点出来分工合作来应对。最大的风险还是人的问题，前面已经阐述，这个问题相当于一对性格反差很大的夫妻，要一起过日子相互靠拢包容，或一方完全改变服从于另一方，都不容易，需要较长时间的努力磨合。夫妻两个人有七年之痒的说法，企业人之间的磨合更复杂，需要的时间可能更长。最大风险不是管理成本高，而是机会成本太高，很可能过程中就出局了。
在国家近期制定的发展战略中，2030年有重要节点：一是智能化水平处于国际领先，80%以上的企业要完成转型升级;二是碳达峰，需要智能化的手段和平台化的监管，实现节能、降耗和增效，并获得国际上的公认(包括数据的可靠性)。两项任务都很艰巨，需要环保产业的全面升级转型，这是正在面临的第二个风险。
企业升级转型是个复杂的系统工程，涉及思想意识、管理模式、技术产品等的全面升级，对于刚完成并购处于内忧外患情况下的企业，无疑是一个更难逾越的挑战，跟不上可能连企业生存都存在风险。已实施智能化、数字化和网络化发展战略的企业，还有成功升级转型的可能性;若现在还没有行动的，基本上没有了希望，应把工作重心尽快转移到如何让企业损失更低上。
产业的升级转型与前期企业的并购，有性质上的区别：前期是共同发展，后期是兴衰经营，甚至是重新洗牌。当然，这是时代更替发展的必然选择，是生态系统的适者生存和优胜劣汰。重要的不是硬实力，而是软实力，尤其是思想观念的与时俱进和行动的快速坚持。
特别是在新时代背景下，国家把发展工业互联网定位为第四次工业革命的重要基石，并鼓励支持双跨平台建设，很快进入产业融合阶段，产业间的相互关联和影响度增加，各产业利弊要素的影响都会被稀释或削平。很多环保大企业躺在政府补贴保险箱的状态，必然会受到冲击，尤其是在政府财政紧张到发不出工资的情况下，企业将面临断粮也不能饿死的挑战。
还有，跨界人才短缺不仅会影响企业核心竞争力的打造，在快速发展时代还会影响企业的兴衰存亡。我国高校还没有培养跨界人才的专业，相应企业人自己学习和培养，显然这又不是国有企业的优势。虽然文山会海现象有了很大改进，环境氛围和机制却难形成，传统专业技术人才在几年时间内完成跨界转型，的确是一大难题(2030年企业有80%变成智能化的，相当于有80%懂智能化的跨界人才)。
写到这里，对华为公司的“第一要务是活着”，有了一定的认知。从以上两大风险分析，就可以看出国有企业并购后的兴衰存亡问题，是企业经营的第一要务。显然，第一选择是向生的方向努力，设备的智能化和运维的平台化，以及配套的管理机制，是摆在企业面前急需落实的重要任务。
三、智能化和平台化企业主导未来
按照上述国家发展战略规划，包括近期出台的“现代环境治理体系”、“安全生产法(升级)”、“数字化”和“一网统管”等法规政策计划，大部分设施要变成智能的，运营监管要在网络平台上完成，表明智能化和平台化是企业下一步发展的方向，或智能化和平台化企业将成为我国环保产业的主力军。
据报道我国工业智能化率约20%，环保产业智能化率偏低，也就是说要有80%以上的企业，在接下来8年的时间内(到2030年)，完成智能化和平台化升级。按照互联网行业特性，行业内企业主要由智能化生产企业和平台建设运维企业构成。首先解决的是传统企业和设施升级，其次是新建(制造)企业和设施。升级是发展，也是优胜劣汰的过程，胜出的企业一定是率先行动并持之以恒者。
有专家说环保产业进入高质量发展阶段，确切说是进入降本、增效、提质、绿色和安全，可概括为可持续增效发展阶段。对于环保企业来说，很多收入主要来自于政府补贴，企业的关注点自然在怎么获得更多的政府补贴上，伴随竞争的加剧和政府补贴的规范化，企业的利润主要来自于内部挖潜，生产过程的降本增效成了新的关注。
我国发展工业互联网的第二个三年计划中，明确界定发展工业互联网的目的，是降本、增效、提质、绿色和安全。从这个角度讲，环保行业的智能化和平台化企业，将在下一步发展中担当主要角色和重要使命。在自动化发展不到位的情况下，需要进行智能化升级和产业间的深度融合，实现全产业链上的大数据挖掘和可追溯。
再看一个具体事例。有机物废弃物的综合利用和无害化处置业务，包括从生活垃圾中分出来的，和农业生产中剩下来的，在环保产业中占较大比重。从1990年计起的话，至今30余年的历史，其综合利用工艺没有大变化，技术装备在不断改进，但是有机废弃物的利用率，从60%到75%净增加了15%，平均10年增加5%。
利用传统工艺技术提升利用率越往后越难，可以预测，在接下来的10年里，有机质利用率净增不会超过5%。而利用智能化和平台化技术装备，有机质利用率净增加15%以上，净增效20%以上。可以明显看出，智能化和平台化是行业发展的必然选择，也是接下来环保产业的主流。
四、K型时代企业兴衰的经营之道
按照以上分析和规模大小，未来环保企业主要有两类：一类是大规模的平台企业，主要是从事平台建设运维的，参考消费互联网，数量会有几家，发展速度不会指数级增加，倍数是有可能的;二是中小规模为平台做配套服务的企业，特别是从事软硬件生产的，规模不会太大，数量比较多，成为越来越专业化的高精尖企业。
哪些企业会成为数量不多的大企业，和数量较多的中小企业?这些企业是已在人工智能和工业互联网的赛道上，并有一定的实力和环保行业的竞争优势，很可能是来自环保行业外的“野蛮人”，和现在已升级转型的中小环保企业。而现有大的环保企业，尤其是人员依赖性的，很可能会率先退出历史舞台。即接下来的竞争是兴与衰、生与死的关系，而且会在转型过程中，快速生长或衰退死亡，正是K型时代的表现。
如何成为K型上斜线的少数巨无霸环保平台企业?这是很多大企业正在追求的。遗憾的是，成功的网络平台企业基本上都是民营企业，如阿里巴巴、腾讯、百度等。进入工业互联网阶段，国有企业仍然没有表现出优势来，工业互联网企业前十强和前50强，国有企业(包括混合所有制)占比很少。
事实上，现在开展环保和环卫行业互联网平台及其相关业务的企业，多是民营企业，如青岛国真智慧、上海威派格、浙江联运、北京中环洁等。国有企业要捍卫其领导地位的话，投资或并购环保互联网平台企业仍然是一个有可行性的选择。既然国有企业不具备构建平台的优势(曾写文阐述过)，投资不控股的方式较有利，至少初期发展阶段不控股，或控股不控经营权。
对于经营软硬件的企业，技术开发是关键。现实是国有企业在技术开发上，普遍不具优势，而且这种形态延续了较长时间。尽管有的国有企业专门成立了智慧或数字业务部门或公司，但在新开发推广的工业互联网应用场景，依然没有看到其表现出的优势。也就是说要成为大量与巨无霸平台企业共存的生态伙伴，民营企业仍然具有先天优势，如深圳锐明、上海深蓝、天人环境等。
因此，要成为新赛道或进入增长第二曲线的智能化和平台化企业，民营企业比国有企业有明显的先天优势，很可能成为新一轮环保企业的佼佼者，从独角兽到巨无霸。政府监管也要依赖于行业平台企业，给国有企业很大的挑战和压力。要保持我国环保产业国有化主导的性质，的确有很大的风险，需集大家的智慧来研究攻克，至少要避免有国有性质的企业，一边倒向K型的下行线。
“数万环保工程公司面临生死局”，这是在“青山产业评论”中看到的类似观点。很多有识之士，关心关注我国环保产业的发展，从不同角度对我国环保产业的发展进行了探讨，并给出了一些建设性意见。其中，青山产业评论不但专业度高，而且论点深刻明了有理有据，语言通俗易懂接地气，是我学习的榜样。
本文主要是以国家的战略规划政策法规为依据，结合行业发展的现状，和个人近三十年从事环保及有关工作的感悟，给出的不成熟想法。这些想法也是有前提条件的，想法本身不一定有价值，期望从行业所处时代大环境出发，以从行业外向行业内看的视角，结合体制对人和事的影响作出的一点思考，能对大家有一些启发、提醒和借鉴意义。
祝愿更多环保企业人进入K型时代的上行线，将下行线的损失减少到最小!祝愿有国有性质的环保企业在这次升级转型中，能通过机制创新再领风骚，领衔担当我国环境事业之大任!
